Er war Innenminister und Verteidigungsminister, Chef des Bundeskanzleramts und vieles mehr. Thomas de Maizière hat eine politische Karriere hingelegt, die sonst vielleicht nur noch von der Bundeskanzlerin selbst übertroffen werden kann. Der CDU-Politiker schaffte es als einer der wenigen, jahrelang in den höchsten Ämtern zu sitzen und fast keine negativen Schlagzeilen zu produzieren. In der neuen Folge des Leadership-Talks der DFB-Akademie spricht De Maizière über den besonderen Führungsstil von Bundeskanzlerin Angela Merkel, den richtigen Umgang mit Mitarbeiter*innen und sein neues Buch "Die Kunst des guten Führens".
Thomas De Maizière über…
… den besonderen Führungsstil von Angela Merkel: Wenn Sie einen Tisch haben, auf dem Metallspäne liegen und haben darunter einen Magneten, den Sie bewegen. Dann bewegen sich auch die Späne, ohne dass Sie merken, warum sich die Späne bewegen. Angela Merkel führt so, dass die Menschen nicht das Gefühl haben, dass sie geführt werden und dass sie selbst etwas schaffen, obwohl die Idee eigentlich von ihr kam. Das schafft sie durch überragende Sachkenntnisse und großes Interesse, es funktioniert nicht nur mit Gefühl und Wellenschlag.
… sein Buch "Die Kunst guten Führens": Mein Mitautor Karl-Ludwig Kley und ich sind lange befreundet und beide sehr große Fußballfans. Dann haben wir uns zusammen zurückgelehnt und einmal reflektiert, was war gut und was war schlecht in unserer Zeit in der Politik und in der Wirtschaft. Bei einem Spaziergang kam uns die Idee, dass wir doch zusammen ein Buch schreiben könnten. Darin sollte es darum gehen, wie man überhaupt in ein gewisses Amt kommt, wie man in Krisen richtig führt und welche Erfolgsbedingungen es in der Wirtschaft und Politik gibt. Am Ende sollten zehn gute Regeln für ein erfolgreiches Führen dabei rauskommen.
…die Arbeit mit seinen Mitarbeiter*innen: Ich war ganz sicher ziemlich anspruchsvoll und auch sehr streng. Bei mir musste es immer volle Hingabe geben. Beim Fußball wird gerne analysiert, welche*r Spieler*in am meisten gelaufen ist. Und auch wenn das natürlich nicht alles ist, ist es trotzdem schon ein wichtiges Zeichen. Ich wollte, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer voll für mich und die Arbeit einsetzen und habe letztendlich so von den Guten mehr verlangt als von den Schlechten.
… Hobbies abseits der Arbeit: Herr Kley und ich schreiben in dem Buch, dass man dann gut führt, wenn man sich nicht voll von seiner Arbeit auffressen lässt. Wenn jemand sagt, meine Hobbies sind Triathlon und Sport, dann frage ich mich schon, ob er noch etwas anderes macht. Unsere These ist deshalb: Wer sich nicht auch für etwas Anderes interessiert, der kann seinen eigentlichen Job nicht gut machen. Das hat Bernard Peters – sechs Jahre Hockey-Nationaltrainer und später Fußball-Funktionär – schon ganz früh erkannt. Er sagte: Die besten Fußballer sind die, die sich nicht nur mit Fußball befassen.
... das Einlegen von Pausen: Ich hatte jahrelang mein Handy nebenan auf dem Nachttisch liegen – und zwar nicht lautlos. Diese ständige Bereitschaft gehört sicher auch zu diesem Job dazu, und trotzdem muss man es immer irgendwie schaffen, etwas Anderes zu machen und sich abzulenken. Man muss sich dann eben auch mal dazu zwingen, Veranstaltungen abzusagen, zur Not müssen Mitarbeiter*innen dafür sorgen. Ich zum Beispiel habe viel Literatur gelesen, habe versucht, Freundschaften zu pflegen oder mich viel für Musik interessiert. Es ist wichtig, sich nicht vollständig von seinem Job auffressen zu lassen.
... die Vertrauensbasis zwischen Chef*in und Mitarbeiter*innen: Es gibt zwei ganz wichtige Punkte. Das Erste ist, dass ich als Chef die Leute mögen muss, mit denen ich arbeite. Wenn die Mitarbeiter morgens das Gefühl haben, dass ich sie nicht mag, funktioniert die Zusammenarbeit auch nicht. Zweitens ist Vertrauen ganz entscheidend. Ganz sicher nicht blindes oder naives Vertrauen, aber wenn ich prinzipiell meinen Laden so führe, dass ich Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden habe, erzählen die mir auch nichts von Problemen oder Unstimmigkeiten. Aber wenn ich den Mitarbeitenden dieses Vertrauen schenke, dann kommen die Mitarbeitenden auch mit wichtigen Dingen zu mir.
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Er war Innenminister und Verteidigungsminister, Chef des Bundeskanzleramts und vieles mehr. Thomas de Maizière hat eine politische Karriere hingelegt, die sonst vielleicht nur noch von der Bundeskanzlerin selbst übertroffen werden kann. Der CDU-Politiker schaffte es als einer der wenigen, jahrelang in den höchsten Ämtern zu sitzen und fast keine negativen Schlagzeilen zu produzieren. In der neuen Folge des Leadership-Talks der DFB-Akademie spricht De Maizière über den besonderen Führungsstil von Bundeskanzlerin Angela Merkel, den richtigen Umgang mit Mitarbeiter*innen und sein neues Buch "Die Kunst des guten Führens".
Thomas De Maizière über…
… den besonderen Führungsstil von Angela Merkel: Wenn Sie einen Tisch haben, auf dem Metallspäne liegen und haben darunter einen Magneten, den Sie bewegen. Dann bewegen sich auch die Späne, ohne dass Sie merken, warum sich die Späne bewegen. Angela Merkel führt so, dass die Menschen nicht das Gefühl haben, dass sie geführt werden und dass sie selbst etwas schaffen, obwohl die Idee eigentlich von ihr kam. Das schafft sie durch überragende Sachkenntnisse und großes Interesse, es funktioniert nicht nur mit Gefühl und Wellenschlag.
… sein Buch "Die Kunst guten Führens": Mein Mitautor Karl-Ludwig Kley und ich sind lange befreundet und beide sehr große Fußballfans. Dann haben wir uns zusammen zurückgelehnt und einmal reflektiert, was war gut und was war schlecht in unserer Zeit in der Politik und in der Wirtschaft. Bei einem Spaziergang kam uns die Idee, dass wir doch zusammen ein Buch schreiben könnten. Darin sollte es darum gehen, wie man überhaupt in ein gewisses Amt kommt, wie man in Krisen richtig führt und welche Erfolgsbedingungen es in der Wirtschaft und Politik gibt. Am Ende sollten zehn gute Regeln für ein erfolgreiches Führen dabei rauskommen.
…die Arbeit mit seinen Mitarbeiter*innen: Ich war ganz sicher ziemlich anspruchsvoll und auch sehr streng. Bei mir musste es immer volle Hingabe geben. Beim Fußball wird gerne analysiert, welche*r Spieler*in am meisten gelaufen ist. Und auch wenn das natürlich nicht alles ist, ist es trotzdem schon ein wichtiges Zeichen. Ich wollte, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer voll für mich und die Arbeit einsetzen und habe letztendlich so von den Guten mehr verlangt als von den Schlechten.
… Hobbies abseits der Arbeit: Herr Kley und ich schreiben in dem Buch, dass man dann gut führt, wenn man sich nicht voll von seiner Arbeit auffressen lässt. Wenn jemand sagt, meine Hobbies sind Triathlon und Sport, dann frage ich mich schon, ob er noch etwas anderes macht. Unsere These ist deshalb: Wer sich nicht auch für etwas Anderes interessiert, der kann seinen eigentlichen Job nicht gut machen. Das hat Bernard Peters – sechs Jahre Hockey-Nationaltrainer und später Fußball-Funktionär – schon ganz früh erkannt. Er sagte: Die besten Fußballer sind die, die sich nicht nur mit Fußball befassen.
... das Einlegen von Pausen: Ich hatte jahrelang mein Handy nebenan auf dem Nachttisch liegen – und zwar nicht lautlos. Diese ständige Bereitschaft gehört sicher auch zu diesem Job dazu, und trotzdem muss man es immer irgendwie schaffen, etwas Anderes zu machen und sich abzulenken. Man muss sich dann eben auch mal dazu zwingen, Veranstaltungen abzusagen, zur Not müssen Mitarbeiter*innen dafür sorgen. Ich zum Beispiel habe viel Literatur gelesen, habe versucht, Freundschaften zu pflegen oder mich viel für Musik interessiert. Es ist wichtig, sich nicht vollständig von seinem Job auffressen zu lassen.
... die Vertrauensbasis zwischen Chef*in und Mitarbeiter*innen: Es gibt zwei ganz wichtige Punkte. Das Erste ist, dass ich als Chef die Leute mögen muss, mit denen ich arbeite. Wenn die Mitarbeiter morgens das Gefühl haben, dass ich sie nicht mag, funktioniert die Zusammenarbeit auch nicht. Zweitens ist Vertrauen ganz entscheidend. Ganz sicher nicht blindes oder naives Vertrauen, aber wenn ich prinzipiell meinen Laden so führe, dass ich Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden habe, erzählen die mir auch nichts von Problemen oder Unstimmigkeiten. Aber wenn ich den Mitarbeitenden dieses Vertrauen schenke, dann kommen die Mitarbeitenden auch mit wichtigen Dingen zu mir.
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